Decidir en la empresa

El valor de generar valor

En 2013, Rob Duboff, escribía en HBR, a propósito del ejercicio de la función directiva, que tomamos nuestras decisiones por «factores externos y aparentemente extraños que actúan en un nivel totalmente inconsciente, incluso más allá de lo instintivo», tal vez sin descartarlo totalmente.

En su opinión, el proceso para elegir si ponerse calcetines negros o azules era el mismo, o muy parecido, a la decisión sobre el traslado nuestra planta de producción a un país de economía emergente, para reducir el coste de mano de obra, o el cierre definitivo del área y decantarse por subcontratar, por poner algunos ejemplos relevantes.

En 2013 la «fiesta de la neurociencia» alcanzaba niveles de expansión inimaginables en sus orígenes, probablemente en el «pico de expectativas infladas», tal vez ya cayendo por la «curva de la desilusión», si fuera adecuado verlo desde el ciclo de Gartner.

Decidir es complicado, en esto sí coincidimos con Duboff, aunque en realidad nosotros estaríamos más dispuestos a afirmar que «lo hacemos» complicado. Si elaboráramos una lista de los factores de la complejidad de la toma de decisiones, todo aquello de lo que tratamos de servirnos para hacerlo y, sobre todo, para hacerlo perfecto, ahora sí, tal vez la relación fuera interminable.

Es cierto que la literatura «especializada» permite descubrir cuáles son los aspectos que con más frecuencia nos atormentan al momento de la elección: de hecho, lo especializado de los textos suele consistir en proponer fórmulas magistrales que esquivan algunos de ellos, para no resolver nada o arrojarnos contra los otros. Tal vez en este sentido los «once mitos» de Einhorn sean un buen resumen: la obsesión por la eficiencia, el exceso de tiempo que requiere decidir, los problemas «bosque-árbol» o la cadena de complicaciones insoluble… Entre ellos son particularmente destacables los bloqueos que tienen que ver con la aspiración a tomar «decisiones racionales» o/y definitivas.

Nos gusta aquí la clasificación de problemas de Treverton (2001); realmente es algo útil para comprender buena parte de las dificultades con las que se encuentran muchos directivos a la hora de decidir cómo resolverlos. Es una tipología muy básica, establecida según las características de la solución, que son sólo dos. Vamos a verlo.

Están los problemas que se arreglan como un «puzle», con una solución única, absoluta, exacta y técnicamente realizable y los otros, aquellos que no se resuelven «tan fácil», porque no hay una referencia objetiva, concreta, específica, ni del resultado, ni del método más conveniente; en estos últimos hay que buscar una solución «abierta», o sea, nada de lo anterior, no totalmente determinada o caracterizada, más o menos viable: alguno será imposible de resolver.

Los primeros pueden arreglarse racionalmente, en los segundos se requieren notables dosis de intuición, imaginación, vitalidad, energía, optimismo, flexibilidad… un «sinfín». Dicho de otro modo, en los primeros no hay que tomar ninguna decisión, basta con aplicar la lógica, usualmente la de la organización, los segundos sólo pueden resolverse decidiendo a cada paso.

¿Por eso nos gustan las decisiones racionales? En parte sí, en parte porque al menos desde que Leibniz formulara el «Principio de razón suficiente», en 1714, nuestra forma de afrontar la vida se configura con esa base. Según este principio «no puede encontrarse ningún hecho verdadero… sin que haya una razón suficiente para que sea así y no de otro modo». O sea que, trayéndolo al asunto que nos ocupa, atajando un poco, pero siendo sensatos, nuestras decisiones, querámoslo o no, se rigen por la razón, da igual en qué ámbito de nuestra existencia toque elegir. El problema es saber qué racionalidad aplicar y cómo hacerlo, de ahí que estudiar matemáticas, disciplina racional por excelencia, parezca buena idea; puestos a hacerlo, nosotros preferimos la lógica, pero como es evidente, tiene menos mercado.

Hay sin embargo dos evidencias en contra del postulado de Leibniz. De un lado, la propia matemática, encabezada por Kurt Gödel, quien en 1931 demostró los «Teoremas de la incompletud». Según éstos en todo sistema hay al menos una instancia que no es posible decidir «con su propia lógica». Aquí es donde se requiere esa confianza en al autor a la que me refería: dice Gödel, y es verdad, que la razón es insuficiente para decidir, o siendo precisos, no siempre es suficiente para hacerlo. Quienes tenemos experiencia en la dirección de proyectos, empresas y equipos, sabemos que en la práctica sólo una instancia indecidible sería una fiesta.

De otro lado, cualquiera que se ha enfrentado a la necesidad de decidir algo de mínima relevancia en su vida, en la empresa que dirige o en el ejercicio de su profesión, sabe que la búsqueda del criterio de decisión en el ámbito de la razón, es estéril: en otro momento lo explicaremos, pero vaya por adelantado que la razón siempre es freno, que está bien, pero no orienta de forma positiva.

Por ejemplo, si uno aborda su propia carrera profesional, o la de sus hijos, tiene que elegir entre itinerarios cada vez más condicionantes. Y entonces qué hacemos: ¿seguir nuestras inclinaciones naturales, lo de la vocación, o apuntarnos a lo que «tiene más salidas» o prestigio o mejores expectativas económicas? Peor aún, cómo decidir si las opciones resultan incomprensibles: «lenguaje computacional» suena bien… y mal… no digamos inteligencia artificial.

Otro tanto en el ámbito de la dirección de empresas. Qué hacer si, por ejemplo, nos enfrentamos a un escenario en el que el éxito de la compañía pasará, o no, por renunciar a una técnica consolidada para empezar a producir con una nueva; o por modificar radicalmente la política de aprovisionamiento, o la de precios o la de distribución… vea usted el Internet. Schumpeter, Kotler, Porter y otros tantos pueden explicar, orientar o consolar, pero sin dar ninguna pista infalible de qué hacer para acertar… no digamos la inteligencia artificial… no pida consejo al autor de este artículo… o sí: no tiene la solución, pero sí un buen método.

Entonces, sólo queda aprender a decidir y hay que hacerlo porque la vida del humano es, como me decía no hace mucho una cliente satisfecha, «una serie de decisiones», las suyas afortunadas, de ahí su satisfacción. En el humano, en el «umán», decidir es inevitable, es por la libertad, rasgo consustancial a nuestra naturaleza.

Vale la pena aprender porque la insuficiencia de la razón para hacer nuestras elecciones sólo es insuficiencia: no nos libra de elaborar modelos, diseñar escenarios y llevar a cabo estimaciones analíticas antes de decidir.

Vale la pena porque donde realmente decidimos, en el horizonte último de la elección, horizonte que hay que alcanzar para hacerlo con acierto, ahí el criterio son los valores: algunas personas se decantan por los propiamente éticos, otras siguen los morales (usualmente contrarios) y… no hay más opciones.

Tal vez por ello saber cómo y por qué actúan nuestros valores en la toma de decisiones, seguramente nos ayudará a elegir de una forma más consciente y consecuente, más libre e inteligente… en todos los ámbitos. En la empresa rige, al menos, «el valor de generar valor», eso que después llevamos al mercado para realizarlo, para realizarnos.

Sólo hay que saber cómo decidir para tener éxito.

Juan Ugarte Pereira - Doctor en filosofía