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Una marca de éxito internacional: una organización difícil de creer
No hace mucho tiempo intervinimos en una de las empresas de más eco en nuestra zona. Una marca destacada en el mercado nacional, líder total en su segmento y con puntos de venta propios en los cinco continentes.
Allí aterrizamos con nuestro método topográfico para comprender lo que ocurría y ayudarles a descubrir alternativas de gestión. De antemano, una cosa importante: con gran esfuerzo, alto grado de fragilidad y un nivel de estrés mucho más allá de lo recomendable, la empresa funcionaba. Por eso nos llamaron.
El reto era tremendo. Se trataba de impulsar un cambio organizativo en el escenario más marciano que he visto en mi vida: en una plantilla de más de cuatrocientas personas, veinticuatro mandos con diversos grados de responsabilidad dependían directamente del CEO. Para complicarlo más, dos unidades funcionales críticas estaban deslocalizadas. No había anchura de papel normalizado para ese organigrama.
Un diagnóstico compartido
Tras dos meses de intensidad y dedicación con un equipo de tres especialistas en «el método», presenté mi informe al Consejo de Administración en una reunión de dos horas. Les dije: «esto es lo que veo» y estas son algunas ideas para mejorar.
El presidente de la compañía contestó «todo lo que me has contado es verdad y no falta nada». Pero no era un elogio; parecía más una rendición dolorosa.
Nuestro informe le abrió los ojos a realidades que ignoraba. Es seguro, porque de haberlas conocido, las habría corregido antes. De ahí el dolor. Llevaba treinta años en la compañía y yo le había entregado un diagnóstico completo e integrado tras dos meses de estudio, análisis de datos y conversaciones con esos veinticuatro mandos. Dos meses que incluyeron un reflexivo proceso de síntesis.
Un diagnóstico visual de consultor estándar habría dicho que era un «problema de delegación». El nuestro indicó algo más profundo: el déficit era cultural. Era una falta total de confianza no tanto en la competencia técnica del segundo nivel, sino en su compromiso y en su motivación para hacer las cosas simplemente bien.
En alguna ocasión me he referido a un gerente que veía a sus empleados como problemas y claro, le daban problemas. Este presidente desconfiaba, por eso los vigilaba… y por eso los mejores terminaban marchándose. Es muy difícil revertir la suspicacia, pero si manejas las palancas, actúas con sensatez y esperas la oportunidad, ocurre. Lo sé porque lo he logrado.
La solución es la confianza
La confianza es uno de los pilares de la Inteligencia Directiva. Se articula desde el marco teórico y se despliega como vía para construir la relación y desarrollar el compromiso del equipo con las metas de la empresa. El resultado es excepcional.
Alguien puede pensar que construir un equipo de alto rendimiento es fácil: en realidad es un proceso que lleva tiempo y requiere claridad de ideas. Es difícil porque la persona responsable de hacerlo no suele tener experiencia. Nosotros sí, y la ponemos a disposición de nuestros clientes.
Tal vez lo hacemos mal, porque todos —y esto es estadísticamente demostrable— repiten.
La inercia es difícil de detectar, pero los síntomas nos incomodan y por eso sabemos que hay algo para cambiar.
La respuesta práctica es nuestro programa FEEL TEAM. Para retos realmente exigentes hemos desarrollado PADEAR, un proyecto específico para construir Equipos de Alto Rendimiento.
Juan Ugarte Pereira - Doctor en Filosofía