¿Por qué no funcionan los DAFOs?

Un desarrollo avanzado de inteligencia directiva

Atribuido a un equipo de consultores estadounidenses de la década de los setenta, del siglo pasado, el DAFO, FODA o SWOT, no es una herramienta creada de una sola vez y establecida como tal de forma definitiva. Es más bien el resultado del proceso de desarrollo de un instrumento para ayudar a las empresas a conseguir los objetivos organizacionales que establecían en sus planes… básicamente porque hacían muchos planes, pero no lograban los resultados esperados.

Su construcción y consolidación como recurso fundamental de la planificación estratégica en la Empresa es compatible con la teoría del aprendizaje de «doble bucle» de Chris Argyris, por la cual, poco más o menos, después de un tiempo corrigiendo los errores del procedimiento, abordamos éste para tratar de descubrir otros fallos que vamos a llamar estructurales. No puede haber duda de que es un ejercicio para incorporar a nuestra teoría de Inteligencia Directiva.

La cuestión es que en nuestros tiempos, a pesar de que multitud de personas y equipos dedican muchas horas a elaborar sus DAFO, con frecuencia, mucha más de la deseable, los resultados son decepcionantes.

En algunos casos, en la práctica, esa «actividad intelectual» sólo sirve para llegar a las conclusiones de las que ya partían los analistas. En otros, arroja propuestas simplemente irrealizables. Lo peor es que, en estos casos, la mayor parte de los veces sólo sirve para desorientar a los participantes en las sesiones de trabajo:  terminan por no estar seguros de si su posición es fuerte o débil, qué factores generan la fortaleza o la debilidad o si eso que tienen delante es una amenaza, aunque por otro lado pueda ser interpretado como una oportunidad. O sea, no sólo no se logran resultados adecuados a los fines de la empresa, se consigue que nadie sepa nada, que todo el mundo se sienta perdido.

Nosotros hemos trabajado con esta herramienta y creemos que es excelente. Cincuenta años de trayectoria en un recurso en este ámbito de actividad indican por sí mismos que nos encontramos ante un instrumento de eficacia incuestionable.

Entonces, ¿por qué no funcionan los DAFOs?

En el Tratado para la reforma del entendimiento, publicado en 1667, el filósofo neerlandés Baruch Spinoza sostiene que, tomándonos alguna licencia, «el conocimiento de las esencias es crucial para entender la naturaleza de las cosas», que «el entendimiento debe reproducir la naturaleza de manera ordenada y unificada» y «debe forjar instrumentos intelectuales, ideas adecuadas, para avanzar».

La respuesta a la pregunta por qué no funcionan los DAFOs probablemente pase porque la universalización y automatización de su uso le ha privado de lo esencial, de eso que lo configura como el excelente recurso que es para hacer planes. Su empleo mediante manuales e instrucciones «técnicas» o la recomendación que podemos leer en webs dedicadas a explicar cómo utilizarlo, «lo primordial es que se haga sencillo y práctico para poder entender los resultados», todo esto aleja el método de los factores claves de éxito, impide que reproduzca la realidad con orden e integridad y simplifica al límite el instrumento intelectual.

Spinoza, cuando escribe su Tratado sobre la reforma del entendimiento, en latín «Intellectus», explica que un conocimiento real, mediante ideas adecuadas, es clave para el desarrollo. Es cierto que su discurso va un poco más allá de la teoría del conocimiento, pero también lo es que la aborda de forma impecable. Consiste en desbrozar, en limpiar la percepción de las ideas adquiridas «de oídas», de las que formamos mediante «experiencias vagas» y de esas otras que construimos por inferencias lógicas, que nada tienen que ver.

Los dos problemas más extendidos, las dos causas más frecuentes de los resultados deficientes son utilizar el DAFO para tratar de resolver problemas a los que no se aplica y, empleándolo en su contexto, pasar por alto aspectos específicos de la técnica o llevarlos a cabo de forma deficiente. En el límite, algunos procesos no terminan nunca por «parálisis por análisis».

Uno de los factores de los resultados decepcionantes de su aplicación radica en su simplificación. La impresión a simple vista es que no es muy complicado, se trata de una matriz de doble entrada, y sólo hay que llevar a cabo todas las combinaciones posibles con los elementos del diagnóstico de cada una de las casillas: las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Pero aquí es crucial la «calidad de las ideas». Es cierto que una definición sensata de estrategias defensivas, ofensivas, reactivas y adaptativas nos va a permitir establecer planes de acción. Pero no es menos cierto que si la base de estas estrategias, los elementos del diagnóstico no son el resultado de una de investigación adecuada, ni larga ni corta, ni simple ni compleja, adecuada, o su comunicación está mediada por factores ajenos al propio proceso de reflexión y planificación, o las ideas se expresan de manera confusa, imprecisa, parcial o insuficiente, cualquier conclusión será insegura y el resultado de su aplicación incierto.

¿Puede ser peor? Puede. Cabe la posibilidad de que, esto es muy frecuente, nos lancemos al análisis sin haber preparado el terreno, sin establecer las «precondiciones» de uso: el DAFO sólo tiene sentido en un contexto competitivo, un contexto que ha de ser conocido y analizado, de forma inteligente. Podemos hacer una estimación personal, narrativa o intuitiva. Podemos emplear cualquier aplicación de la teoría de Porter. Podemos encargárselo a ChatGPT, a Copilot o algún chatbot más específico o sofisticado. Pero hay que hacerlo.

La clave del éxito…

Tiene que haber un diagnóstico previo del clima competitivo, porque es el ámbito en el que cobran su sentido pleno las nociones de fortaleza, oportunidad, debilidad y amenaza. Nunca dispondremos de toda la información que nos gustaría tener, alguna porque es imposible y otra porque nos llevaría demasiado tiempo o conllevaría un coste económico inasumible.

No podemos lanzarnos a construir un DAFO sin contar con un diagnóstico de nuestro sector en los aspectos clave. Por el camino, durante el proceso de reflexión, daremos con la variable independiente. Tal vez no sea a la primera, ni a la segunda, ni a la tercera, pero lo lograremos.

Ni es magia, ni es inmediato, pero una práctica recurrente, bien informada y documentada, y una aplicación inteligente, ordenada y disciplinada, arroja resultados excelentes. Esto es Inteligencia Directiva.

Tal vez no sea fácil, pero otra realidad es posible.

Juan Ugarte Pereira, PhD